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Manutenção

Nunca desista da melhoria contínua

 06 de março

Crie sua visão

Olhando um, cinco e 10 anos para o futuro, onde você gostaria que sua empresa estivesse em termos de cada uma das referências-chave? Esse é o momento no qual um bom exercício de benchmarking realmente entra em jogo. Além dessas referências previamente adotadas, o benchmarking, se feito corretamente, pode apontar alguns conjuntos de habilidades e comportamentos críticos que precisam ser alterados para alcançar seu estado futuro.

Começando com a visão de um ano, que áreas você precisa melhorar para tornar esse primeiro objetivo uma realidade? Aqui se dá o início do planejamento. Lembre-se de começar com a crua realidade de que a mudança não é gratuita. Se está indo gastar o dinheiro com uma promessa simples para obter melhoras, você deve também mostrar como planeja iniciar um retorno no investimento para o dinheiro despendido.

O mesmo processo deve ser usado quando você olha para a frente, num período de cinco e 10 anos. O que deve tal mudança acrescentar e como essa pagará por si mesmo e ainda fornecer benefícios duradouros para a empresa?

Os líderes costumavam fazer apresentações em quase todas as conferências de confiabilidade de manutenção em todo o mundo. Eles foram vistos como os melhores na gestão de ativos com um número aparentemente ilimitado de estudos de caso, que mostrou claramente os benefícios da análise de causa raiz (RCA), do monitoramento de condição, da manutenção centrada na confiabilidade (RCM), do planejamento e da programação. Suas equipes fizeram apresentações que evidenciaram o valor dos elementos e dos recursos, desenvolvendo uma hierarquia precisa do equipamento e realizando uma análise crítica.

O tempo simplesmente envelheceu alguns líderes. O tempo que todos esperam, conhecido como “aposentadoria”, apareceu e deixou algumas posições-chave abertas para a nova liderança. Tudo mudou. Os novos líderes tinham uma visão diferente. Isso pode não estar necessariamente errado, mas claramente diferente do passado. De repente, eles não tiveram mais tempo para a RCA. O número crescente de ativos em relatórios de monitoramento de alarme em condição era simplesmente um sinal de envelhecimento do equipamento, e o número de ordens de trabalho “backlogged” que exigiam o grupo de manutenção para trabalhar aos sábados a fim de garantir as coisas importantes estava sendo apresentadas.

Em menos de um ano, os líderes vislumbraram a necessidade de corte nas suas equipes, o que fará as empresas “sentirem na carne” a depreciação rápida de seus ativos e os custos de manutenção.

A resposta fácil e incorreta é culpar a mudança; a incompetência de novos gerentes que não compreendem a importância de uma sólida estratégia de gerenciamento de ativos. Isso não poderia estar mais longe da verdade.

A culpa aqui deve cair diretamente sobre os ombros daqueles que desenvolveram o programa de gerenciamento de ativos e aqueles que foram deixados para carregá-lo.

Todos concordam que a mudança é inevitável. O truque é garantir que a mudança futura traga melhoria contínua para a empresa.

Se você está liderando o pacote em tópicos de gerenciamento de ativos e confiabilidade do equipamento, você deve, então, ignorar essas coisas para se concentrar no atendimento ao operador ou na qualidade Six Sigma? Claro que não, mas essa é a armadilha na qual várias empresas caem.

*Six Sigma (em inglês) pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica.

À medida que você se aventura em seu último esforço de melhoria contínua com a esperança de fazer mudanças positivas, você toma o tempo de frente para criar uma visão de como essa mudança será e como você planeja sustentar essa mudança quando começar o próximo esforço de melhoria?

 

Tenha suas medidas de referência – gasto de manutenção:

 

  • Manutenção de emergência
  • Manutenção da demanda
  • Manutenção corretiva
  • Manutenção preventiva
  • Manutenção baseada em condição (CBM)
  • Custo unitário dos principais produtos
  • Eficiência total do equipamento (OEE)
  • Total do desempenho efetivo do equipamento (TEEP) de ativos críticos
  • Custo de manutenção / Valor de substituição de ativos
  • Valor de inventário das peças sobressalentes
  • Balanço da equipe de manutenção (por exemplo, planejadores, profissionais, supervisores, técnicos da CBM)

 

Com esses dados na mão, você pode comparar e classificar sua empresa em relação a outras para cada medida.

Você realmente sabe o ponto onde começou antes de iniciar seu último esforço para melhorar?

Muito raramente as empresas gastam tempo para verificar onde eles começaram antes de despender seu esforço. Quando as empresas foram informalmente entrevistadas sobre o motivo pelo qual não fizeram o esforço, a resposta mais comum foi o custo do benchmarking. Se essa é uma preocupação para sua empresa, existem ferramentas disponíveis para atender às suas necessidades.

 

Teste as “águas internas”

Um dos sinais certos de seu esforço para lutar pela sobrevivência, mesmo em se tratando das menores mudanças, é se ele não pode ser repetido internamente. Houve dezenas de empresas que tiveram enorme sucesso em um plano de Blitz em determinado departamento da empresa, mas não conseguiram obter uma única tarefa implementada. Se quiser sustentar os ganhos de um esforço de melhoria, primeiro você deve provar que pode ser bem-sucedido em outro departamento. Isso mostra que você tem o que é preciso para que outros gerentes entendam e implementem as mudanças.

 

Por que isso é tão importante?

Uma grande porcentagem dos gerentes de hoje quer que a mudança bem-sucedida seja sua ideia, criação ou esforço. Você precisa que as pessoas compreendam que as mudanças necessárias serão diferentes de um departamento para outro. O roteiro para o sucesso nunca tomará a mesma rota exata de uma área para a seguinte. Pense nisto por um minuto: quais são as chances de cada departamento da sua empresa possuir os mesmos pontos fortes e fracos? Alguns terão feito um grande trabalho definindo os elementos fundamentais, enquanto outros terão um grupo de executores treinados para trabalhar com técnicas de manutenção de precisão. A “viagem” será diferente para cada departamento, mas as coisas que você precisa fazer são as mesmas em toda a linha. Você precisa medir, referenciar, definir uma visão e se comunicar.

 

Regularmente publicar e comunicar o sucesso

Enquanto a empresa que inspirou este artigo fez um trabalho fantástico ao comunicar seu sucesso para a comunidade da conferência, ela condenou seus esforços por acreditar que o programa seria consumado por conta própria, sem os dados reais que faziam parte da história que percorreu. É como se a empresa esperasse que as pessoas que treinou (por exemplo, planejadores, técnicos de CBM, supervisores e profissionais) dissessem de alguma forma a um gerente corporativo que as mudanças que ele estava prestes a fazer arruinariam 10 anos de trabalho duro, em uma questão de meses.

Sem a história e os dados que mostrem até onde você chegou, os sucessos que proporcionaram um retorno sobre o investimento e o que aconteceria se você invertesse o curso por uma questão de mudança, o seu esforço seria em breve suporte de vida simplesmente porque alguém pensou que você precisava de uma direção diferente.

Os esforços não têm de competir entre si. Na verdade, eles devem se complementar. Um sinal certo de um grande líder é a capacidade de sustentar os ganhos de seu antecessor, enquanto encabeça um novo esforço de melhoria contínua.

 

Parando a tendência

Se uma solicitação pudesse ser concedida hoje, seria dar às empresas – gerentes e equipes – a orientação e o conselho necessários para que evitassem que os esforços fracassados ocorressem novamente. Isso não tem de acontecer cada vez que alguém toma a decisão de seguir em frente, fazer uma pausa ou se aposentar. A fórmula é simples, e o computador a torna ainda mais fácil.

Se você pulou o primeiro passo, volte no tempo e avalie. Se você não comparou sua empresa com outras, hoje é o dia para fazê-lo. Se você nunca criou uma visão para a mudança, é hora de começar. E, se você precisa mostrar um retorno sobre o investimento, saiba que é possível fazer tudo isso em seis meses. Você simplesmente precisa ser disciplinado o suficiente para dar início a tal processo.

A realidade é que todo mundo quer seu nome associado a algum tipo de mudança significativa. Como você olhar para fazer a sua mudança, ser inteligente o suficiente para entender que a pessoa selecionada para “preencher seus sapatos” não vai pensar para sustentar seus esforços, a menos que você tenha um plano no lugar para mostrar os dados, contar a história e vender a necessidade de continuar.

Referência Doug Plucknette – reliabilityweb.com

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